Часть 1
Колман Моклер (глава компании Gillette) сохранял в своей жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьёй, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда. Для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который всё своё время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они вместе делали, любили друг друга. Дома, на работе, в благотворительной деятельности. Везде».
— Многие другие руководители компании имели свои кабинеты и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию, просто потому что им нравилось проводить время друг с другом.
— Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс.
— «Факты лучше, чем сны». Обе компании — Kroger и Great Atlantic Pacific Tea Company — были старыми; их активы были вложены в систему гастрономов; они имели держателей акций по всей Америке и вложения за рубежом. Но только одна из них смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок.
— «Надо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить». Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии.
— Вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя фактам в лицо. Сильный и харизматичный лидер легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. Люди могут начать скрывать от вас факты. Тем из вас, кто обладает обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток.
— Опыт собраний в компании Pitney: (.) начало года = 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года + 2 часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту в будущем; (.) в отделе продаж = менеджеры по продажам открыто выслушивают вопросы, жалобы и предложения менеджеров по работе с клиентами; (.) форум = сотрудники открыто высказывают высшему руководству, что компания делает не так.
— Вам не нужно тратить время и силы на мотивацию сотрудников. Если у вас сильная команда, у неё будет достаточно самомотивации и энтузиазма. И тогда важно другое: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? Самый верный способ демотивации — давать людям пустые надежды. Люди должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Когда можно не только высказаться, но и быть услышанным. Для создания такого климата мы предлагаем:
(1)руководить с помощью вопросов, а не ответов: «Они называли меня прокурором. Как бульдог, я не отпущу, пока не пойму: почему, почему, почему?» Неформальную встречу можно начать с вопроса «Что вас беспокоит? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?»;
(2)избегать принуждения, вовлекая в диалог и спор: участники пытаются найти наилучший ответ, а не просто «выражают согласие» и поддерживают уже принятое решение;
(3)производить вскрытие, не устанавливая, кто виноват в преступлении: «Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации. Наши финансовые потери — это плата за ваше обучение» ---> климат, когда правду не скрывают;
(4)создавать механизм «красных флажков»: ключ не в наличии информации, а в способности превратить её в факты, которыми нельзя пренебречь. (.)«Красный флажок» на квартал в университете. Если поднимете его, я остановлю лекцию или собрание и дам вам слово. Нет ограничений, когда его использовать, решать вам. Можно воспользоваться им, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться со мной, задать вопрос, ответить на вопрос. Флажок может быть использован раз в квартал, передавать его никому нельзя. (.)Опыт «недоплат» Graniterock: право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще. «Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. Недоплата вынуждает принимать меры задолго до такой угрозы».
— НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ ФАКТОВ. Kimberly-Clark рассматривала конкуренцию с Procter Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Они были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность стать лучше и сильнее. На одном из совещаний Дарвин Смит пригласил всех на минуту молчания. Выдержав паузу, он сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter Gamble». Зал грохнул. Они бросили вызов Голиафу.
— ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА: верить в победу, не изменяя своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию в лагере для военнопленных и придумывал приёмы, чтобы помочь людям переносить пытки. Никто не может сопротивляться пытке бесконечно, Стокдейл разработал пошаговую систему — после Х минут вы рассказываете немного, потом ещё немного. Так у солдат появлялись ориентиры.
Стокдейл: «Не выживали оптимисты, которые говорили, что выйдут к Рождеству. Рождество проходило. Тогда они говорили, что выйдут к Пасхе. Затем день Благодарения. И снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали. Никогда не путайте веру в то, что вы победите с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были. Имейте в виду, что не выйдете к Рождеству».
— Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис». Лиса знает много разного. Ёж знает что-то одно, но очень важное. Лиса — хитрое существо, изобретает множество сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. Каждый день их сражения повторяются. Несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж.
Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, они непоследовательны и разбрасываются, амбициозно стремятся к росту во имя самого роста. Ежи упрощают мир, сводят его к простой, «ежу понятной» организующей идее или концепции, которая связывает всё воедино и направляет их действия. Всё, что не вписывается в эту концепцию, не имеет для ежа значения. Они не одержимы идеей роста: главная проблема — как расти не так быстро.
КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА — это простая концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и отвечающая на вопросы:
(1)ВРОЖДЕННЫЙ ТАЛАНТ ---> В чём вы можете быть лучше всех в мире (в каком виде деятельности не можете?). Это может отличаться от ключевой компетенции, от того, чем вы занимаетесь в настоящий момент. Если мы не можем быть в чём-то лучшими, №1 или №2, тогда зачем мы вообще это делаем? Глубокое знание себя и никакого тщеславия: мы не знаем, станем ли лучшими в этом, но понимаем, что реальная возможность есть.
(2)МНЕ ЗА ЭТО ПЛАТЯТ ---> Как работает ваша экономическая модель? Нужно исключительное понимание, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности и какой показатель является ключевым, влияющим на все экономические показатели. Никаких иллюзий!
(3)МНЕ НРАВИТСЯ САМ ПРОЦЕСС ---> Что вы особенно любите делать? Нужно открыть настоящую страсть для себя и своих сотрудников. Мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. (.) «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, будто он инженер Boeing или Hughes», — написал журналист о главе Gillette. (.)Люди Fannie Mae, наверняка, не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.
---> победа ясного понимания ситуации над бравадой: применяя свою «концепцию ежа», вы быстро принимаете решения на перекрёстках, туман уже не помеха, вы видите на многие мили вокруг.
У великих компаний в среднем ушло 4 года на то, чтобы выработать свои «концепции ежа». Хотя сама концепция проста и элегантна, её разработка может быть чертовски сложной и длительной. Это внутренний непрерывный процесс, а не какая-то случайность. Это как если бы Эйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим учёным, поеду в Four Seasons на выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной». Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он был неглупый парень.
Чтобы ускорить этот процесс, увеличьте число сессий для проработки ваших вопросов в течение определённого отрезка времени. Создайте Совет — группу людей, которые принимают участие в обсуждении важнейших проблем Организации: (.)5-12 человек, включая высшее руководство; (.)возможность спорить, но не исходя из честолюбия или собственничества; (.)уважение и равенство; (.)разное видение перспективы, но глубокое знание деятельности Организации; (.)постоянно действующая структура; (.)периодические встречи — от еженедельных до ежеквартальных; (.)нет стремления к консенсусу — окончательное решение за руководителем; (.)неформальный орган, устава нет.
— «Свобода — это ещё не всё, свобода — это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном» (Виктор Франкл)
— Опыт компании Abbott: (.)когда вы наметили идеи на текущий год, это должно быть высечено в камне. Могут изменяться планы, но не цели. У вас нет шанса для корректировки. Нет шанса подправить и подтянуть и сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому с целью выглядеть лучше. Вы фокусируетесь не на том, чего достигли за год, а на том, чего достигли из намеченного, каким бы трудным это ни было; (.)творческий дуализм, свобода и ответственность в рамках детально проработанной системы- свободные руководители-предприниматели, принимающие жесткие принципы компании и ответственность за результаты; (.)дисциплинированные люди, которые не нуждаются в непосредственном руководстве; (.)внимание — на управление системой, а не людьми.